Construcción del modelo comercial y operativo en empresa del sector energético

Vinson · Empresa de la industria energética

Nuestro cliente es una empresa de la industria energética con respaldo corporativo de uno de los grupos empresariales más importantes de Chile: marca instalada y múltiples líneas de negocio activas en un mercado en plena expansión. El potencial de crecimiento era claro. El desafío era construir el modelo que lo convirtiera en resultados concretos y sostenibles.

Semanas: +22
Etapas: 3
Personas: +45
Iniciativas: 22

Diagnóstico

El trabajo se inició con una fase de diagnóstico profundo: entrevistas con más de 13 equipos internos, revisión de la información comercial y financiera por línea de negocio, y participación en instancias comerciales con clientes. El diagnóstico identificó cuatro dimensiones de mejora:

Estrategia y foco:
Más de 60 iniciativas simultáneas sin prioridad, estrategia no comunicada internamente, alta dependencia comercial de la casa matriz y falta de claridad sobre la rentabilidad real de algunas líneas.
Organización y gestión:
Áreas grises, duplicidades de roles, ausencia de un área de Marketing propia y bajo accountability sobre el EBITDA por parte de los líderes de cada línea.
Comercial:
Consultores con brechas relevantes, tiempos de propuesta que superaban las expectativas del mercado y ausencia de segmentación de clientes objetivo.
Procesos y eficiencia:
Facturación, cotización y gestión legal lentas; sin paneles BI ni SLAs definidos para procurement.

La hipótesis central

El diagnóstico evidenció que el desafío no era de recursos ni de mercado: era de modelo. La compañía requería construir las bases comerciales, organizacionales y operacionales que permitieran traducir su potencial en resultados medibles.

Estructura del proyecto: tres etapas diferenciadas

El proyecto se estructuró en tres etapas con lógicas diferenciadas. La primera se orientó al diagnóstico, diseño e implementación de las bases comerciales y organizacionales. La segunda profundizó en la ejecución de iniciativas específicas bajo una lógica de PMO. La tercera, actualmente en curso, se concentra en la construcción de sistemas de control y en el desarrollo de áreas no cubiertas en fases anteriores.

Etapa 1: Enero – Marzo 2026 Semanas 1 – 11

La primera etapa tuvo como objetivo establecer las bases del modelo comercial y operacional. El trabajo implicó comprender en profundidad el funcionamiento de cada línea de negocio, identificar los principales cuellos de botella y tomar decisiones estructurales en conjunto con los equipos directivos.

Desde Vinson trabajamos de manera integrada con los equipos del cliente: los entregables no fueron recomendaciones externas, sino estructuras implementadas, planes activados y procesos rediseñados en co-construcción.

Los 4 frentes de trabajo de la “Etapa 1”

. 01Modelo comercial por línea de negocio
. 02Modelo de gestión comercial
. 03Estructura organizacional y rediseño de procesos
. 04Modelo de gobernanza y reportería

Resultados al cierre de la “Etapa 1”

Planes comerciales diseñados por unidad de negocio con segmentación, propuesta de valor y plan táctico.
Nueva estructura organizacional implementada y comunicada a toda la empresa.
Procesos clave rediseñados y documentados con flujos y matrices de responsabilidad.
Sistema de gobernanza instalado y operativo con instancias semanales y mensuales.
Modelo de incentivos para el equipo comercial diseñado e implementado.

Etapa 2: Marzo – Abril 2026 Semanas 12+

Con los cimientos listos, el proyecto cambió de modo: de diseño a ejecución. Ampliamos el portafolio a 14 iniciativas simultáneas y adoptamos una lógica de co-ejecución, trabajando de manera conjunta para asegurar la transferencia de capacidades y la sostenibilidad de los resultados.

Instalamos un ecosistema PMO completo: un panel centralizado con 14 fichas de iniciativa, un comité semanal con entregables concretos, un sistema de alertas para destrabar activamente los cuellos de botella, y coaching directo a los líderes de cada frente. El objetivo fue fortalecer las capacidades internas para asegurar la ejecución y la mejora continua más allá del proyecto.

Los 5 frentes de ejecución de la “Etapa 2”

. 01Desarrollo comercial y prospección
. 02Eficiencia operacional y costos
. 03Estandarización de procesos críticos
. 04Inteligencia de gestión
. 05Gobernanza y capacidades digitales

Etapa 3: Mayo – Junio 2026 Semanas 17+

Con las bases comerciales y operacionales instaladas, la tercera etapa se orientó a la construcción de sistemas de visibilidad y control que permiten al cliente gestionar su negocio con información en tiempo real, junto con el desarrollo comercial de áreas que no habían sido abordadas en fases anteriores.

Los 5 frentes de ejecución de la “Etapa 3”

. 01Análisis estratégico del negocio
. 02Plan de desarrollo comercial para áreas no cubiertas
. 03Paneles de control comerciales y operativos
. 04Modelo operativo
. 05Implementación PMO

Impacto y resultados

A la semana 22 del proyecto, con iniciativas en ejecución simultánea en las tres etapas, los avances son los siguientes:

22 iniciativas en ejecución simultánea con seguimiento semanal.
Nueva estructura organizacional sobre una lógica de unidades de negocio.
Más de 1.000 clientes potenciales identificados, segmentados y priorizados.
5 procesos clave reformados y disminución de tiempo en 50% promedio.

Nuestro abordaje

El modelo de trabajo de Vinson se basa en la integración con los equipos del cliente. El diagnóstico es el punto de partida, pero el valor se genera en la implementación: acompañamos cada iniciativa desde el diseño hasta la ejecución, con presencia directa en las instancias de decisión.

En este proyecto, el equipo de Vinson trabajó de manera integrada con más de 45 personas en 8 equipos internos, participando en talleres de diseño, revisiones financieras, rediseño de procesos y comités de gobernanza.

El objetivo desde el inicio fue dejar capacidades instaladas en la organización: la PMO es gestionada internamente, los líderes están habilitados y las herramientas son propias del equipo.

El valor de un proyecto de consultoría no se mide en los entregables del diagnóstico, sino en los resultados que la organización es capaz de sostener una vez que el acompañamiento concluye.

Equipo